OKR 探究与实施

突出主要目标,量化关键结果,高效沟通,专注集中。

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公司级OKR

基本的思路·就是使用项目来组织OKR,并且项目应该是公开项目,公开项目对于整个企业的所有成员都是可访问的,这也是基于OKR 公开透明的原则。并且下面将要提到的部门的OKR 也应该是公开。

公司级OKR

基本的思路·就是使用项目来组织OKR,并且项目应该是公开项目,公开项目对于整个企业的所有成员都是可访问的,这也是基于OKR 公开透明的原则。并且下面将要提到的部门的OKR 也应该是公开。

部门级OKR

部门的Objectives 大部分可能是企业级Key Results 的体现;如果企业结构不是很复杂的话,部门的Key Results 基本可以拆分到执行层面,从而分配到具体的人。

个人OKR

通过项目视图下【按分配者】显示,将部门OKR 变成个人OKR。每个人的工作都会单独成为一个列表,每个任务(部门级的Key Results)其实就是个人的Objectives,利用子任务作为Key Results。

个人OKR

通过项目视图下【按分配者】显示,将部门OKR 变成个人OKR。每个人的工作都会单独成为一个列表,每个任务(部门级的Key Results)其实就是个人的Objectives,利用子任务作为Key Results。

OKR 历史起源

OKR全称是Objectives and Key Results,即目标与关键成果法。1999年Intel 公司发明了这种方法,后来由谷歌投资人John Doerr 带到了Google。如果再上溯,OKR 的起源可以追溯德鲁克的目标管理。

OKR 对于企业的意义

为企业建立一种科学而简单的管理方法和高效的沟通机制,建立量化可评价的指标,让进度数据化的呈现,并确保个人和企业方向一致,释放每个人的生产力。

OKR 对于企业的意义

为企业建立一种科学而简单的管理方法和高效的沟通机制,建立量化可评价的指标,让进度数据化的呈现,并确保个人和企业方向一致,释放每个人的生产力。

实施前提

因为Google 的光环,很多人可能准备在内部实施OKR,但OKR 不是万能的,也不是适用所有的公司或者团队的,以下三个前提需要确认:1. 土壤是否合适;2. 有没有合适的人;3. 不能将OKR 作为绩效工具。

实施前提

因为Google 的光环,很多人可能准备在内部实施OKR,但OKR 不是万能的,也不是适用所有的公司或者团队的,以下三个前提需要确认:1. 土壤是否合适;2. 有没有合适的人;3. 不能将OKR 作为绩效工具。

实施要素

OKR 本身极为简单,没有太多的教条和大段方法论,但是有一些基本的准则要素是值得参考的,而这些要素和准则也基本是针对Objectives 和Key Results而言的。

实施过程

左侧的图很好的展现了OKR 的实施过程:自上而下的拆分战略目标,同时又会有自下而上的动态反馈和沟通调整,并且OKR 鼓励自下而上的进行目标制定,甚至一个员工的想法最终可能成为公司的战略目标。

实施过程

左侧的图很好的展现了OKR 的实施过程:自上而下的拆分战略目标,同时又会有自下而上的动态反馈和沟通调整,并且OKR 鼓励自下而上的进行目标制定,甚至一个员工的想法最终可能成为公司的战略目标。

实施周期

OKR 的实施周期建议以季度为单位,因为时间太长容易失控,时间太短又会造成不必要的沟通和检验成本。一个周期末开始制定下个周期的OKR,于下个周期开始的时候对之前的OKR进行评分,并最终确认本周期的OKR。周期中还会涉及到中期的Review等。

《OKR 与KPI 的差别》

一句话,OKR 不等于绩效,不要尝试将OKR 与绩效挂钩,甚至不要让OKR 与绩效产生交集,但是有了OKR 不一定要抛弃绩效。这句话信息量有些大,一点点来说。

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《OKR 到底是什么?》

回归本质:相比于相比管理工具的定义,OKR 更多的是一种沟通机制和生产力促进方法。

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《OKR 到底是什么?》

回归本质:相比于相比管理工具的定义,OKR 更多的是一种沟通机制和生产力促进方法。

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《工作超能力 —— OKR》

我看到了OKR 的积极影响,无论施行者是何种体量的公司。虽然OKR 有很多的优点,但在我看来,真正让OKR 行之有效的原因,是因为它赋予了你的公司以超能力。

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